【心得】107TCP計劃心得_燦星旅遊_國企碩二 林宥儀
活動起日:2019-06-15 
發佈日期:2019-06-03 
瀏覽數:414  2019-06-06 更新

 

一、 與人資的淵源

大學就讀於交通大學管理科學系,大三時的人力資源管理課程開啟我對於人資的初體驗,進而發現我對於人力資源管理的熱愛與興趣。因此在碩二時申請到新代科技股份有限公司的人資實習機會。我在新代科技擔任人資實習生的這半年裡,一邊從日常工作中更加了解人資,一邊到燦星旅遊上人資相關課程,這樣讓我能夠將課堂所學予以實際應用,並將課堂提到的理論套入實際工作中進行模擬情境思考,我在這種學以致用的過程中感到非常快樂與充實!這也讓我更加肯定往後要走的方向。

我將在新代科技實習時的工作內容歸納如以下:

a.了解人才招募管理程序

b.了解年度招募職缺一覽表

c.面試接待(含面試者車馬費登入、平板使用)

d.進行面試邀約

e.更新初複試官面試頁面/複試名單

f.建立人才資料庫、系統優化

g.非經常性與經常性工作指派

h.協助招募─從104挑餐盤

i.招募邀約後端作業─更新公司人才資料庫網頁、寄通知信、確認面試時間

j.發送感謝函

k.履歷歸檔

l.建立招募分析報表

m.協助教育訓練、公司家庭日、尾牙等相關活動

在人才招募管理程序之中,從program 1(需求)→program 2(徵才)→program 3(面試邀約與接待)→program 4(三階段面談)→program 5(任用)→program 6(報到),我參與了第2、3、4的部分。也就是人資裡的「選」與「用」。

在實習過程中,我發覺自己非常喜歡接觸人的感覺,也很享受工作當中的樂趣,從挑餐盤、電話邀約、到實際見到那位面試者,招募程序彷彿是一個漏斗,過濾掉龐大的人力資源,才終於誕生合格的少少的面試者,而最後真正有來報到的面試者又是少數,我明白這是一個非常不容易的程序。

而在實習中,人資主管教了我兩件身為人資最重要也是最神聖的事情:

1.保密─人資會看到每個人的隱私資料,因此保密絕對是人資非常重要的專業與職業道德。

2.客觀─學習不要帶有偏見與特定立場去看待人,盡力秉持客觀態度去接待、評估每位遇到的人,這是人資很重要的素養之一。

在新代科技的實習讓我更加肯定未來想走人資的目標,致力於更加了解人力資源的實務運作,並透過到燦星旅遊上課,將課堂所學與實務加以連結,最後能在快速變遷的環境與組織變革之中,學以致用、持續更新自己邁向圓滿。

而招募程序只是人力資源管理中的其中一個環節,在選、用、育、留四個面向中,我還有很多想探索與學習的知識,包括績效考核、薪酬設計(激勵、公平理論應用)、組織變革策略等等,透過燦星旅遊的課程設計,除了補足我原本有實際操作過但是不足或沒考慮過的地方,更讓我接觸到更多其他我沒有概念的人資實務,例如人資進行面談時,問的每個問題都要有意義,更要能夠跳脫部門的框架,以公司的立場去挑選人才,並在面談的對話過程中快速掌握面試者的特質與個性。透過燦星旅遊紮實的課程,讓我在認真學習之際,也能不斷思考若相同情境發生在實際工作中,應該怎麼處理或面對才能更臻完美。

 

二、燦星HR四大課程「選、用、育、留」

1.「選」

關於選人的部分,學長請同仁親身分享面談時人資會注意的事項。因為本身實習的公司是屬於科技產業,人資並不會參與面談,而是由部門資深同仁、部門主管與總經理進行,所以這方面是我涉獵較少的部分,因此聽完燦星人資同仁的實務分享之後,感到非常有趣也收穫良多。例如:人資首先要很了解每個部門與每個職缺的工作內容是什麼,若公司規模很大時,或組織層級複雜時,或者是我們從沒接觸過的領域時,這點執行起來將變得較為困難,必須花時間做功課才能掌握好什麼職缺應該找什麼樣的求職者比較合適。

在面談時除了參考求職者的履歷外,也會透過觀察面試者的回答、舉動、談吐來判斷他適不適合該部門,例如與主管個性是否相容等等。問的每個問題也必須是有目的的,每個問題都有其必要性,而非聊天式的隨機詢問。這些專業是需要經過培訓與進修或者大量實戰經驗才能累積出來的,我對於此次的面談技巧分享很感興趣!

學長也舉了很多實務例子,例如有些貨運公司是寧可賭不會被勞檢查到,也要用較低的薪水付給司機;以及人資主管資遣的故事,也分享一句話給我們:「沒有資遣過員工的人資,不算當過人資。」這種實務例子我覺得很特別及珍貴!讓我們知道原來社會中不同公司的人資是如何運作的,會遇到哪些困難或是與自己內心相牴觸的實務做法,有助於之後碰到類似問題時更知道如何看待與解決,提早做好心理準備。

其中,在課堂上提到了人資計算薪資成本的部分,也有附excel檔教學,我覺得這很有趣,因為之前沒有接觸過這方面的知識,才發現原來我所知道的人資,只是九牛一毛,真正課本之外的世界更是豐富、包羅萬象。在計算薪資成本的部分,也是需要經過專業訓練或有一定知識技巧去瞭解除了基本的加減乘除之外,更困難的是如何有更高一層的思維,將理論輔以實務經驗,去判斷怎麼樣的敘薪能在滿足公平理論之下又起到激勵作用、以及實際人情面應如何調節、怎麼樣的薪水訂定能最符合公司最大利益等,這讓我了解到人資必須要學會哪些其他附屬能力。

2.「用」

學長邀請燦星資深人資同仁分享「用人」的部分,談到她的工作花很多時間在「溝通」,並提到雖然人資也是公司的員工,卻要代表公司的立場去和其他員工溝通。人資作為一道橋梁,有時困難與矛盾的地方在於明明也是屬於勞方,不一定每一次都認同資方的政策,卻要代表資方的立場去佈達命令,用資方的角度去和公司員工解釋、談判,如何在心裡不認同的情況下,又能良好處理這樣的情況,讓同仁也被說服進而執行,是人資的關鍵角色之一。身為HR,調適好自己的心態也是必學課程之一。我覺得關於這點,人資的最高境界或許是不溫不熱、不帶個人情緒的去將事情處理圓滿。

接著談到了激勵制度、績效檢視。公司會訂定目標、理想,員工則負責實際執行,其中HR扮演的角色是一道橋樑,溝通公司目標與員工目標,幫助員工順利去達到公司目標。學長提到了燦星的激勵制度設計,除了透過階段目標達成的獎金制度之外,也會佐以其他非「錢」誘因的設計,例如公開表揚表現優異的員工,給予特休假或者其他獎勵與補助。這也讓我理解到激勵制度的設計著實不容易,首先必須考量員工想要的是什麼、再來是公司能給什麼,最後將個人目標連結到公司目標,順利解決問題。

學長最後提到在自傳撰寫的部分,不要急著下筆,而是要先進行自我了解之後再進行自我分析,並最好能將自身個性與職務有關的特質做連結,要選擇最「合適」的人才,而不是最優秀的人才。

3.「育」

在育的部分學長跟我們解釋了TTQS與教育訓練,從訂出訓練需求→訓練執行→訓練評估→員工發展→訓練配套。而這整套的訓練重點在於,一定要先調查同仁是否有上課需求;以及如果有的話,是何種課?專業還是管理還是核心通識?如果從人資角度直接去規劃的課程的話,很容易發生「同仁不知道我們做這件事對他們的幫助是什麼!」如此就會導致人資明明規劃了很多自認不錯的課程,也花心力和預算去安排講師,但從同仁端那邊卻不清楚這些課對工作實際的幫助是什麼。這樣不僅會減低教育訓練的成效之外,也無法真正起到教育的作用。

學長另外請了燦星兩位HR新鮮人跟我們分享職場點滴。其中提到因為HR主要任務幾乎都在處理關於「人」的事情,因此必須處理好自己的情緒、不要杞人憂天,並且要有自己的情緒調適機制,必要時也能去找心理醫師聊聊,才不會受他人情緒感染進而忘記自己原本的工作,或讓情緒影響了上班的動力。

其中,我針對目前工作執行上遇到的問題進行發問:「當下屬遇到較難的問題時,應直接上程主管;還是在遇到問題後,不急著回報,而是先想想有沒有備案或幾個解決方案,或者先跟相關同事討論後,再行回報給主管?」學長給我們的答案是比較傾向後者,若是簡單的問題當然不要常打擾主管,但若是碰到較為棘手的問題,則可先討論出幾個方案讓主管選擇,盡量給主管「選擇題」,而不是「問答題」。當情況難到主管也無解時,不要咄咄逼人,主管可能也會有不知道的事情。

學長介紹過自己曾待過規模等級不同公司的HR。在小公司與大公司裡,HR的職責可能差十萬八千里,小公司的HR必須一個人處理全部的人資工作流程,從選、用、育到留都要涉獵,甚至一些雜事例如保險、員工自強活動等等;大公司裡的HR職責可以切的非常細,甚至永遠都不用碰觸到不屬於自己職責的那一塊。而最後學長建議我們,剛出社會的話建議從大公司的HR做起,了解人資其中某一流程的專業,可以避免什麼都學卻什麼都不清楚、不專業的窘境。

4.「留」

關於留人的部分,除了一般知識與理論基礎外,學長對於人資的新定位提出了一個很酷的新觀點─「文化建築師」,也就是HR肩負建立企業文化的責任(軟實力)。我思考過後覺得好像的確是這樣,一家企業必然有其獨特的企業文化,不僅能凝聚內部士氣,對外也更有一致追逐的目標,同仁才不會無所措其手足。例如IBM是「Think big」,Apple則是「Think different」。企業文化甚至會影響一家公司的發展發項與做事方式,但回想公司內部,並無一個部門成立是專門為了建立企業文化,這仿佛是無形中所形塑出來的。因此除了總經理或高層可能去影響公司的企業文化之外,若人資也能在選、用、育、留當中延續企業文化或加入一些創新的思維,將有利於公司的企業文化更形鞏固與明朗。可見這會是新一代HR必須培養的軟實力之一。

三、燦星HR個案教學

學長上課時總共介紹了兩個實務個案,分別是「人事懲處決策個案」與「員工要求資遣個案」。以下分別說明之。

1. 人事懲處決策個案

個案大綱為在某次店長會議的進行過程中,總經理利用空檔巡視,剛好發現某位區主管正在低頭滑手機,總經理勃然大怒,當下並沒有出聲指責,而是事後請該區主管的主管與人資告知她,並商討後續懲處動作。

這個個案的癥結點在於,當區主管向人資表明其滑手機的舉動並非故意,且其個人已被家庭問題煩得焦頭爛額、心力交瘁,實在拉不下面子依照總經理期望的方式進行道歉。人資該如何同時安撫同仁,並且又不負總經理之託呢?個案之所以稱為個案,是因為其並沒有標準答案,經過多方的討論之下,最後得出的小結是,人資會傾聽同仁的需求,但也明白告知他該行為必須得到合理的處罰,但是會替其向總經理溝通有無其他更婉轉的道歉處理方式,兩邊兼顧。

2. 員工要求資遣個案

個案大綱為某位非常資深(10年以上資歷)的同仁,因為其派駐的營業據點即將關閉,必須將其調至別的店面據點,遭到該同仁以「距離過遠」為由拒絕,並同時要求公司資遣他。

該個案癥結點並不是公司不想發放資遣費的問題,而在於資遣屬於公司對部屬進行的單方向的動作,第一若讓員工主動向公司要求被資遣,不符合職場邏輯;第二若公司同意該員工的要求,不難想像將來若有其他同樣請求時,公司已開先例,將不知道如何面對其他同仁的問題。

這個個案困難點在於其實人資最後發現,員工要的也不是資遣費,更不是升遷等補償,而是個人心裡積怨已久的情緒,想得到被重視、抒發的出口,才堅決拒絕公司的調派要求,甚至強硬到提出存證信函,不排除走法律途徑解決問題。而人資最後察覺這點,並在調解會上提出願意補助該員工上班的車馬費$1000元/月,最後成功和解。我的觀點是,為何該名員工最後選擇車馬費,而不是升遷等補償?原因在於第一,他認為自身受到公司的重視,願意為了他調撥一筆原本不能拿的車馬費作為補償,著實有誠意;第二,當員工在搭乘大眾運輸工具,為了店面距離過遠感到煩躁時,會想到自己有著1000元的補貼,而減低其痛苦感,相較於升遷,1000的車馬費在這時反而更有作用,因為升遷帶來的心理作用可能會讓員工覺得是因為自己的認真努力或資歷夠深才獲得的,但每天搭車時間變長還是很不開心。因此如何揣測員工心理,了解員工真正想要的是什麼,是人資的深奧學問之一。

兩次的個案討論都讓我覺得非常有趣!因為是根據實務狀況改編,非常有臨場感,也讓我們了解身為HR實際上會遇到什麼樣的問題,該怎麼處理比較適當。這種時候通常都會發現「人的問題」是非常難處理的,因為沒有最佳解,只有最適解!甚至只要換了其中一個小環節或小螺絲,最適解也會截然不同。個案討論讓我覺得能學到很多,因為在自己進行思考過與傾聽大家的想法後,還能聽到學長寶貴的回饋,讓我們知道還可以從哪方面去切入思考!

這四堂課的學習真的很紮實,學長也非常用心的準備教材、認真的上課!真的讓我對於HR的領域收穫良多,我也更加確認自己未來的確想往這個方向邁進。另外學長提到一句話我覺得很有道理─「信任來自於授權,授權來自於回報。」我會一直記得這句話,並回想在工作中如何去實踐。